自1975年建院以来，经过40余年的风雨兼程，辽宁省肿瘤医院已经发展成为东北三省规模最大、最为专业的肿瘤专科医院。在党委书记朴浩哲看来，在过去的发展中，医院的专科不断细化，设备不断更新，人才不断充实，而在未来的规划中，医院则要继续创新管理，加快建设医院现代化管理体系。

本次，就2019年现代医院管理典型案例评选工作，朴浩哲作为国家卫生健康委能力建设和继续教育中心公立医院行政领导人员职业化能力建设专委会人力资源管理分委员会委员，接受了记者的专访，畅谈了他对现代医院管理的理解和对评选工作的期许。

通过管理提升医院发展

神经外科医生出身的朴浩哲，在2016年接任了辽宁省肿瘤医院院长。曾经创建过神经外科和担任过副院长的经历让朴浩哲对医院管理积累了一定的经验，担任院长一职后，朴浩哲首先确定了医院的发展目标，包括短期和长期目标，同时将“从单纯的医疗机构转变为医疗和科研并重”作为医院未来发展方向。医院以现代信息化建设为依托，以精细化、成本化管理为抓手，以高品质的医疗诊疗服务为支撑，正在努力实现医院的软实力和硬实力的提升，努力将医院打造成东北区域肿瘤诊疗中心。

在这一方向的指引下，医院首先对学科发展进行了相应的评估，并通过一系列举措提升科研成果的产出，例如论文指标的下达，科研课题的奖励等。其次，大力引进人才，为人才提供发展平台和启动资金。朴浩哲表示这是一种“订单式”的资助，为人才提供科研资金，加强科研产出目标管理，充分激励科研人员发挥其作用。

另外，通过上任以来一年半时间的努力，朴浩哲带领医院从2018年第二季度开始实施新的绩效体系。从“收入—支出”模式转变为以“工作量和工作质量为导向”的绩效评价方式，建立以岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风、患者满意为核心考核指标的医院内部绩效考核制度和与之相适应的收入分配制度。坚持多劳多得、优绩优酬，提高临床一线医务人员待遇，重点向关键岗位、业务骨干和业绩突出的员工倾斜，充分体现生产要素、技术要素、管理要素、责任要素等贡献度参与分配，充分发挥绩效分配的导向作用，调动医务人员积极性。

“人力资源管理，就是组织在带动组织人员去完成组织目标的过程中，同时实现个人的个体目标。”朴浩哲用一句有点绕的话总结了他对人力资源管理的理解。在他看来，如何将组织的目标和个人的目标有机地统一起来，是最重要的一件事。因此他要求医院员工，每个人都要知道医院的发展目标，同时在实现过程中主动作为，实现个人的人生目标。

 说起来容易做起来难，朴浩哲介绍说，要因人施裁，因岗施裁做人力资源管理。作为其中的一部分，医院首先加强了文化建设，努力提升员工对岗位的忠诚度和自豪感。其次，加强了培训，并在每年年终举办临床科室的综合实力排名，邀请全省的专家来点评，形成内部竞争机制。

 不仅对普通员工，对于管理人员，医院也十分注重培养。朴浩哲说，第一，医院对管理人员制定了岗位白皮书，明晰了岗位职责。第二，每年举行机关工作会议，明确工作目标和具体要求。第三，医院组织了“赢在中层”干部培训系列项目，提升管理人员的管理能力。

 朴浩哲做了一个比喻，“医疗科室是医院的发动机，学科带头人是引擎，而管理人员就发挥着方向盘和变速箱的作用。” 

建立医联体长效机制

作为省级肿瘤防治中心，辽宁省肿瘤医院不仅关注自身发展，同时也注重发挥示范引领作用，充分利用医疗卫生资源，提升全省的肿瘤防治水平，因此早在2012年就牵头成立了“辽宁省肿瘤医院医疗联盟”（以下简称“医疗联盟”）。

朴浩哲介绍说，目前已经发展到97家联盟单位。包含4家肿瘤专科医院，5家大学附属医院，30家市级医院，46家县（区）医院，8家企业医院和4家部队医院。在当前基层医疗卫生人才不足的情况下，医疗联盟将工作重点落在了长效机制的建立上，定期选派专家到联盟医院出诊、授课、查房，并开展远程会诊和远程教育等，通过各种形式努力实现优势资源的下转下沉，并通过开展培训项目来提升基层医生能力。

最后，朴浩哲肯定了现代医院管理案例评选的工作。“我认为这是一个非常好的机会，专家点评可以指出你的不足，以评促建，以优秀案例作为示范，带动大家共同提升医院管理的能力和水平。”