导语：大型公立医院迈向高质量发展，管理、技术、医联体等都要抓好

在今年由国家卫生健康委能力建设和继续教育中心主办的第八届中国现代医院管理能力建设与发展大会“大型公立医院高质量发展与示范”分论坛上，深圳市卫生健康委二级巡视员林汉城、四川大学华西医院院长李为民、北京大学第一医院副院长李航、新疆医科大学第一附属医院院长陆晨、武汉大学人民医院院长王高华、华中科技大学同济医学院附属同济医院副院长白祥军等多位领导和专家，围绕医院高质量发展、医联体建设、科室管理、多院区建设与管理等话题开展探讨，为与会者们提供经验和借鉴方向。

（会议现场）

打造高水平中心，探寻高质量发展路径

四川大学华西医院院长李为民详细介绍了新时期华西医院高质量发展的内涵与路径。他指出，医院打造了多个国家级高水平医学中心，并依托成都东部新区未来医学城建设了国家医学中心，组建了创新药物研发平台、高端医学装备研发平台、生物材料与再生医学研发平台、现代分子诊断设备与产品研发平台等六大攻关平台。医院还建设了承担重大灾害应急医疗任务的国家紧急医学救援基地，围绕急性传染病科研诊疗打造了四川省公共卫生综合临床医疗中心，围绕恶性肿瘤诊疗建设了重离子、质子治疗中心。

同时，李为民院长讲述了新时期华西医院高质量发展的路径和目标。通过高质量医疗服务和技术、服务模式创新、精细化运营管理和临床路径管理、建立激励导向的人事薪酬体系、加强临床重点专科建设、加强临床转化研究、全面实施单病种精细化管理的手段与路径等举措，综合实现诊治疗效高、诊治水平高、运营效率高、医疗费用低的“三高一低”效果。

坚持共建共赢共享理念，实现均值化发展

北京大学第一医院副院长李航表示，医院坚持“共建共赢共享”理念，通过帮扶中西部建设国家区域医疗中心、牵头成立城市医疗集团医联体等方式，有效提升了相关医疗机构诊疗水平，助推分级诊疗。他指出，第一种均质化发展模式，就是和地方医院协作建立国家区域医疗中心，带动区域中心全方位成长为区域顶尖水平，推动区域内医疗、预防、保健服务水平的提升。

同时，医院先后在中西部成立了北京大学第一医院太原医院和北京大学第一医院宁夏妇产儿童医院两家区域医学中心，展现了北大医院“辐射华北、惠及西北”的理念。李航表示，北大医院通过建立完善的专家帮扶体系、支持并引导区域中心申报重大科研课题、总院对分院实行统一管理外派执行院长模式，实现了分院行政权、运营权、经济权和北大医院的紧密融合，带动两个分院诊疗技术、临床科研、医院管理等方面的全部提升，填补了当地很多技术空白，真正做到了授之以渔。

发力DIP改革，助力公立医院高质量发展

深圳市卫生健康委二级巡视员林汉城，深度解读了医保、医疗、医院三者协同共生的关系。他说，医保制度的完善，为参保人带来保障，也为医院发展提供了稳定资源。“医保支付方式改革和医保监管体系构建，促使医院提升成本意识，加强费用精细化管理，助力医疗行为的规范与合理，促进医院由规模扩张向内涵管理转变。”

林汉城强调，医保和医疗是共生共存的关系，医院与患者则是共享共赢的关系。新的医保支付体系，要求医疗机构必须提升服务能力、服务效率和服务质量。他详细讲解了DIP支付方式改革，对公立医院高质量发展的推进作用。“DIP能助力医疗质量管理和标准化体系的持续改进，有力推进医学技术创新，支持医疗服务模式创新，还能强化医院发展的信息支撑。DIP可以提升医院运行效能，激活医院发展的新动力，鼓励新技术、新药品的使用，还能通过支付‘指挥棒’的作用、倒逼患者到一二级医疗机构就医、助推分级诊疗体系建设。”

“不管是DIP还是DRG，改变的都不仅是付费方式。对医院来说，改变的是内控制度、预算管理和诊疗行为，对市民来说，改变的是行为习惯和健康理念，这是多方共赢的结果。”林汉城如是说。

打造医联体，选择适合自己的模式很关键

新疆医科大学第一附属医院院长陆晨，分享了自己多年来对医联体建设的深度理解和实践。“医联体的本质，就是在平等互助的基础上整合某区域内的不同医疗资源。它依托资源、信息共享，优化医疗资源配置，提升成员单位的医疗服务能力和效率、保障医疗安全，为患者提供连续性、便捷性、可及性、安全性、公平性的医疗服务。”陆晨院长强调，医联体的核心是“人”。“以培养人、拢住人、使用人为核心，打造各成员单位的同质化诊疗体系。”

选好、管好科主任，助推医院高水平发展

人才是医院发展的核心竞争力，各临床科室主任作为科室第一责任人，更是决定了本学科是否能取得高水平发展的关键。武汉大学人民医院院长王高华，分享了本院在科主任选拔、考核、管理方面的实操经验。王高华院长强调，科主任必须是技术和管理的多面手，七分技术、三分管理。他们要强化管理意识，注重引导、沟通和协调能力的培养，兼顾社会效益和经济效益。“科主任要管的事可以概括为六个字：人、财、务、责、权、利，协调人际关系和平衡利益关系是做好管理的关键。”

那么该如何选拔科主任呢？研究生导师、医学博士、正高职称、承担国家基金项目，是任职武汉大学人民医院科主任的基本标准。在此基础上，政治素质、管理素质、心理素质和身体素质匹配，是担任科主任的必要条件。科主任的考核要涵盖医疗、教学、科研和社会服务多方面，指标分两部分，70%科室平均指标＋30%个人指标，实现科主任个人发展与科室建设的融合。

多院区一体化管理 促进优质医疗资源扩容

华中科技大学同济医学院附属同济医院副院长白祥军，分享了同济医院多院区高质量发展的经验。同济医院的主院区，地处闹市与商业中心，一直存在环境拥挤、看病难、发展空间不足的难题。为促进优质医疗资源扩容、优化医疗均衡布局、满足人民健康需求和提升医学服务能力，医院先后建成了光谷院区和中法新城院区。同济医院领导班子集体讨论认为，只有一体化的组织构架，才能保证各院区拥有同品质的医疗服务，于是提出了“一体化管理、同品质医疗”的多院区管理模式。

同济医院新建院区都属于非独立法人，人、财、务等资产全归同济医院所有。各个院区坚持“六个一体化”管理，即行政管理一体化、人力资源一体化、医疗管理一体化、信息系统一体化、后勤保障一体化及文化建设一体化。几个院区都是同济医院同一品牌、一套领导班子、制度及服务项目也一致，财务、信息、后勤都由主院区管理部门统一管理。为确保诊疗能力，三个院区的专科主任实行统一管理和定期轮换。在一体化基础上，各院区还依据发展规划和辖区就医需求，开展特色布局和差异化发展。光谷院区建有光谷同济儿童医院、质子中心和科创中心，中法新城院区则建设有中法同济肿瘤医院、生物信息中心和实验动物中心。

推动优质医疗资源下沉，满足群众就近就医需求

在由湖北省肿瘤医院院长魏少忠主持的第一个对话环节中，云南省肿瘤医院党委书记刘志敏、大连医科大学附属第二医院院长刘志宇、徐州医科大学附属医院院长金培生、雅安市人民医院党委书记陈心足围绕“医院如何结合自身优势与定位，有效推动优质医疗支援扩容下沉”“优势医疗资源扩容背景下，医院管理人才与医疗骨干培养思考”“通过高层次人才培养与引进，促进医学创新转化思考”三个话题开展了探讨。

刘志敏书记表示，地方大型医院不光要发展自己，还要有情怀。云南地处边疆，很多群众看病路途遥远不便，医院在癌症中心、专科联盟、互联网医院上发力，医院和本省16个地州100多家县医院签订了专科联盟合作协议，还通过质控中心下沉到基层，对基层医院肿瘤诊疗进行指导，利用“癌症中心”平台，为基层医生提供专业培训，同时将本院学术骨干下沉到基层指导肿瘤防治工作。通过多措并举，逐步实现了全省肿瘤同质化诊疗；刘志宇院长说，医院要坚持创新引领，发展新技术、新理念。“未来如何更好地突围？我们考虑的是向北拓展辐射圈，带动基层诊疗能力共同提升。医院9月1日将托管建立大医二院分院区，提升大连北部急诊急救能力，并通过输送临床专业人才和管理人才，在分院区建成临床研究平台和科创平台。”金培生院长指出，医疗资源想更好地扩容和下沉，无论是通过分级诊疗、医联体建设还是区域医学中心建设，要想把事情做好、把关系理顺，必须解决利益分配问题。“县里既希望你能把当地医疗实力带起来，又怕把病人都虹吸走，很矛盾。但现在随着越来越多的县级医院升上三级，有了‘国考’指挥棒的作用，很多地方开始欢迎大医院前去指导，因为只有提质增效了，‘国考’成绩才能提升。”而对于大型医院来说，面对的更多是危重、疑难、罕见病，也必须主动做大做强提升诊疗技术，才能满足患者需求；陈心足书记谈了自己对“优质医疗资源扩容”的体会。他说，优质医疗扩容是国家导向，也是资源再整合再分配过程，属于广义的分级诊疗，是“向上生长、向下扎根”的双向奔赴过程，可以做到管理统一、业务统一、信息化统一，但现实也存在管办分离、财务分离、医保分离的情况，所以，医联体单位间完全同质化是有难度的。所以，“趋同式”管理是一个趋势，比如大型医院外派学科主任、信息化互联互通等。

专科建设＋服务管理提升，带动医院综合全面发展

在由华中科技大学同济医学院附属协和医院党委副书记孙晖主持的第二个对话环节中，电子科技大学附属四川省肿瘤医院副院长路顺、福建医科大学附属协和医院副院长张尉、广州市番禺中心医院副院长向之名、昆明市延安医院副院长张涛，详细讲述了本院对“高水平临床专科建设”“医疗服务模式创新、新技术应用”“医疗质量管理体系建设”的策略与思考。

路顺副院长重点谈了医院高质量专科建设经验。医院要凝练亚专科方向，搭建前沿技术平台，构建高质量人才梯队，推动新技术研发与应用，推动高质量临床研究，建设支撑平台，为全员科室做好管理服务工作。“医院建设了基础转化和研究平台，大力开展临床试验，近两年每年GCP研究经费增长都在10倍以上。医院还和电子科技大学合作建立了肿瘤医工研究院，定期搜集临床问题，由电子科技大学相关专家教授解决，形成了产学研研究体系。医院还和成都中医药大学合作建立了肿瘤中西医结合研究院，发展中医药在肿瘤防治康复中的作用。”张尉副院长阐述了医院对医疗服务模式创新和新技术的应用经验。他表示，医院国考CMI值曾经3次进入全国前10，核心是卫生产出指标、人均预期寿命、新生儿孕产妇死亡率三大指标排名全国中等偏上。同时，医院在原有8个临床重点专科基础上，尝试了专科MDT的建设，对相关专科的门诊布局进行了改造和整合，为患者提供一站式诊疗服务；向之明副院长指出，医院处于粤港澳大湾区中心，倡导服务优先、人人文化优先。“医院想发展好，一要服务好患者，二要服务好员工。员工服务好了，学科内涵才能提升。服务患者则关键是流程和制度优化，为患者提供精准一体化服务。同时，拓展互联网＋技术，互联网护理、互联网慢病等都在推行。学科建设方面，针对高水平、有潜力的学科，则依托研究所做科研和人才培养，推动学科发展。”张涛副院长提出了诸多高水平临床专科建设思路。他指出，医院搬迁昆明之初，就把心脏大血管外科作为重点发展方向，集全院之力建设心外科，开展了云南省首例低温体外循环下的开胸手术及首例心脏搭桥手术。同时，又定下了以心外科为龙头，打造包含心内科、血管外科等专科的相关专科群发展方向，政策、人员、资金进行倾斜，有效提升了医院能力和水平，带动了全员专科共同发展。