导语：立足温州，辐射浙南闽北赣东近3000万人口的温医大附一院如何做到“医教研”全面开花？

“地方医学院校附属医院的学科及人才发展困境，根源于区位和平台吸引力的先天不足，我经常开玩笑讲，中心城市的医院生长在传送带上，我们只有奋力奔跑，才能迎头赶上。”温州医科大学副校长、附属第一医院党委书记沈贤说。

即便不在省会大城市，温州医科大学附属第一医院（以下简称“温医大附一院”）仍然闯出了一片天，这在他们的“国考”成绩单中可见一斑：

l  2021年度全国三级公立医院绩效考核中，温医大附一院在1355家参评医院中排名全国第24位，评分A+，连续三年排名保持在前25位；

l  4大评分维度中，医院运行效率维度9大指标和满意度维度3大指标，连续2年获满分评价；

l  CMI值跃升至全省第二，出院患者四级手术占比一年增幅30%。

除运营效率之外，温医大附一院的科研实力同样不容小觑：中国医院科技影响力排行榜第59位，25个学科入围全国学科科技影响力百强。在教学质量方面，医院的临床医学、医学影像学专业均是国家级一流本科专业，与温州医科大学第一临床医学院（信息与工程学院）“院校合一，一体化运作”的模式，也为“医工交叉”的科研转化搭建了成熟与便捷的通道。

立足温州，辐射浙南闽北赣东近3000万人口的温医大附一院如何做到“医教研”全面开花？在第八届中国现代医院管理能力建设与发展大会上，借由“地方医学院校附属医院高质量发展实践”的主题，“主办方”与温州医科大学副校长、附属第一医院党委书记沈贤展开了如下对话。

提升CMI值法宝：优先收治疑难危重，四级手术再分级

主办方：2021年的“国考”成绩单上，温医大附一院医疗质量10大核心指标得分、CMI排名、出院患者四级手术比例创历史新高，医院推行了哪些改革举措？

沈贤：作为一家省级区域医疗中心，解决区域内疑难和危重患者的需求是我们的责任和使命。因此，医院在专科考核指标、床位分配、绩效方案设计等方面的举措，都会对疑难危重患者做相应倾斜。

例如，医院从床位分配入手，推出“全院一张床”，通过设置公共床位，优先收治一些处在核心病种或是难度系数较高的病人。这样既能保证急危重症患者得到及时救治，同时又能推动医院病种结构的调整。

而在手术分级方面，在国考四级手术目录的基础上，医院依据手术的实际难度和管理需要进行了进一步院内分级，提出4A、4B、4C分级方案，像4A级别的心脏类手术，医院会给予重点支持，绩效的倾斜力度也相应加大。

发挥科主任能动性：一科一策，联合惩戒，建立灵活任期机制

主办方：您曾表示，为了让绩效考核在成就“小我”中实现“大我”，把科主任的积极性发挥出来至关重要。温医大附一院在激发科主任积极性以及促进科室发展方面有哪些举措？

沈贤：温医大附一院有3380张核定床位，2022年的门急诊量达到563.6万人次。面对如此大的体量与规模，党委书记、院长等医院管理者不可能面面俱到，在学科建设和科室运营过程中，科主任发挥了重要作用。

为了调动科主任的主观能动性，医院想了四个办法：

一是给予科主任充分的自主权。温医大附一院的科主任对科室绩效有“二次分配”权力，对于科室内的人、财、物，科主任也有一定的决策权。

二是实行“一科一策”考核机制。所谓一科一策，就是根据不同科室现阶段水平、定位、占用的医院资源等综合因素制定发展要求。医院相关部门会对标一些“标杆型”科室设置指标，并和各科主任协商。“一科一策”制定好后，整个科室的绩效和科主任的任期考核都会与其挂钩。

三是建立“联合惩戒”奖惩机制。作为大学的附属医院，科主任都有着繁重的医教研任务，部分科主任难免存在重科研轻教学的问题，为此，我们设立了科主任“联合惩戒”机制。比如科主任的教学做得不好，没有完成大学附属医院的教学任务，那这个科室的用人、晋升、设备采购等，医院会加以相关限制。

四是建立“能上能下”任期机制。医院建立了一套能上能下的干部考核机制，弱化年龄等客观因素限制，鼓励科主任更好地建设人才梯队，引导学科建设。有些科主任年龄到了还可以继续干，有些科主任年龄未到，但能力不够或干劲不足就要提早下来。

“精准引育”：放宽博士年龄限制，鼓励医生做多样化研究

主办方：人才是医院的核心竞争力，能否请您介绍一下温医大附一院在人才培养方面所做的工作？

沈贤：第一是要发挥党管人才的作用。我们把优秀学科带头人培养成党建带头人，同时把党员培养成优秀的学科带头人，这样的一个“双培养”机制，对人才的引育有着重要的指导意义。

第二是将人才引育的土壤建好。一颗好的种子，如果没有很好的土壤是无法茁壮成长的。温医大附一院原来攻读在职博士有年龄和职称限制，考虑到院内博士相对较少，年轻人又很想攻读博士学位，所以我们就把这些限制松绑掉，让更多年轻人有机会深造。此外，医院有6个省级重点实验室，还有公共实验平台，都为临床医生科研工作提供了支撑。

第三是搭建科研转化平台。医院鼓励医生做多样化研究，鼓励医生多做研究者发起的临床研究，或牵头做多中心临床研究和转化研究，不必要求每一名医生都做纯基础的科学研究。我们搭建了许多学术交流的平台和沙龙，让临床医生非常好的想法能够通过科研院所、学校、企业转化为产品，再通过临床研究给予证实，实现技术创新，解决临床难题，治疗疑难病症。转化研究和临床研究获得的经费，如同国自然基金经费可作为申请研究生导师的科研经费。

第四是以“精准”作为人才培养原则。医院人事部门对院内年轻人特别关注，摸清年轻人哪一方面特别突出？哪些苗子适合做管理、教学或是科研？医院其实不需要每一名医生都“医教研”齐头并进，术业还是要有专攻的。为此，温医大附一院将改革晋升机制作为人才培育的指挥棒。在晋升过程中，医疗、科研和教学各有赋分，医疗考核是主体，科研和教学为双翼。如果一名医生不擅长科研，但在教学领域有所建树，比如拿了教改的重大课题，那教学相应的分值可以适当加大，但医疗考核仍是根本。

温医大附一院一直提倡为人才设立成长轨迹。“比起处在中心城市和省会的医院，我们要更加努力，才有可能破解在人才和学科建设方面面对的难题。”